2017年
财会月刊(28期)
案例分析
中科金财多层级合伙人阿米巴经营管理模式探讨

作  者
刘栩萌,黄溶冰(博士生导师)

作者单位
南京审计大学会计学院,南京211815

摘  要

     【摘要】当前我国部分企业面临人员流动性大、企业管理粗放的问题,而实施阿米巴经营管理可以促进员工创造力和潜力的发挥。在对阿米巴经营管理理论进行详细阐述的基础上,以中科金财为例,深入分析其基于多层级合伙人经营责任制的阿米巴经营管理机制的构建过程,并从内部购销机制、订单管理机制、设备管理机制、股权激励机制等方面详述其经营会计体系的建立。对该公司实施阿米巴经营管理后的效果进行分析,发现其经营业绩得到全面提升,员工离职率明显降低。
【关键词】阿米巴经营管理;企业文化;多层级合伙人;阿米巴组织
【中图分类号】F279.23      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994(2017)28-0084-9

一、引言
随着经济全球化的发展,在国内巨大的消费市场里,中国的企业大多数还在使用粗放经营的管理方式,通过低价策略获得市场占有率,同时不得不通过削减劳动力成本,保证利润空间。近几年,随着物价的高速飞涨,员工的人力成本也随之增长,导致企业的运营成本、资金成本增加,但是由于市场激烈竞争,企业的利润不见提高,很多企业只能勉强维系生存,甚至面临破产。在外资企业的不断冲击下,我国本土企业将面临更为严峻的竞争环境与更为强大的竞争对手,人们需要重新思考企业经营管理的真谛,寻求更高效、持续可行的经营方式,企业必须设法提高劳动生产效率从而降低生存成本。因此,如何最大程度地提高员工的积极性和主观能动性是企业经营管理过程中必须考虑的问题。
本文主要对北京中科金财科技股份有限公司(以下简称“中科金财”)运用阿米巴经营管理模式的过程和步骤进行梳理,对其实施后效果评定进行汇总,以及实施过程中遇到的实际问题进行分析。在阿米巴经营管理理论基础下,结合我国国情及企业自身的特点提出应采取的对策和对解决方案进行总结,从而建立适合于中科金财的经营管理模式。希望通过本文的分析,为正在或即将实施阿米巴经营管理模式的本土企业带来启发和参考。
二、阿米巴经营管理理论
(一)阿米巴经营的理论基础
阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随着外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。阿米巴经营就是通过小集体的独立核算,实现全体员工参与和经营,凝聚全体员工力量。阿米巴经营以各个阿米巴的领导为核心,让其自行执行各自计划,发扬主人翁精神,依靠全体员工的智慧和努力实现目标。在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献,最终实现企业“销售利润最大化,成本最小化”的经营目标。因此,在竞争日趋激烈的市场环境下,企业迫切需要推行阿米巴经营,以帮助企业走出困境。
(二)阿米巴经营管理理论实施的基本条件
阿米巴经营管理模式并不仅仅是管理利润的手段,最终是为了实现全员参与经营的管理方法。根据日本神户大学教授三矢裕在《阿米巴经营模式》中的介绍,参与式经营的实现需要具备以下几个条件:
1. 企业内部的信任关系。首先,作为企业的领导人和经营者,一定要相信自己企业员工的能力,同时要在企业发展过程中,表现出对员工能力的认可与依靠。同样,身为企业一份子的员工必须要坚信自己的努力和能力会影响企业的发展、客户的关系以及自己的长期利益。只有双方在一定基础上建立信任,才能实现真正意义上的全员参与式经营。
2. 前线的数据及时反馈给后台。在阿米巴经营责任制中,员工需要根据各项数据,准确地做出判断并及时采取行动,因此要保证运营后台可以及时收到一线的反馈数据。如果因为没有及时反馈而造成无法挽回的后果后,再去追究责任是毫无意义的,并且会打击经营主体的积极性。所以,想要成功地推行经营责任制,必须建立可以及时反馈数据的机制。
3. 保证数据的严谨性。数据的严谨性与经营者认真的态度密不可分,如果无法保证数据的严谨性,阿米巴的真正作用就无法发挥。各个层级阿米巴都要具备对数据的严谨性“追究到底”的精神,各个严谨的阿米巴组成一个整体时,整个阿米巴经营主体也必然具有对数据的严谨性。这种从上到下对数据的严谨的经营模式,会使其中的员工真正地发光发亮,充分展现个人优势,使全体员工都参与经营,从意识层面和领导层面实现阿米巴经营。
4. 时常检查阿米巴是否符合工作特性,保障阿米巴在符合工作特性的前提下稳步运行。在现代企业的经营模式中,经营者越来越重视企业的灵活性和时效性。因此,在阿米巴经营责任制转型过程中,必然要时常检验阿米巴是否符合目前企业的工作特性。如果在检验过程中发现阿米巴的分割与工作特性不符,某些环节就会不可避免地出现错误和隐患。故而要通过更有利于发挥阿米巴经营潜力的有效编程办法,对现有模式中的阿米巴进行分裂与合并,为了保证整体阿米巴的稳定运行,这项操作必须要由对现场非常熟悉的阿米巴经营者来实施。可见,要反复检验阿米巴状态,并反馈信息,灵活地改变阿米巴的编程,以保证企业有效、高效、稳定地推行阿米巴经营管理模式。
5. 企业员工培训。如果员工的知识储备不足以使他在发现问题时及时找到合理的解决方法,那么数据的及时反馈就变得毫无作用。因此,要由企业的领导人兼经营者、企业高层管理人员带头,针对实际案例进行剖析解读,对员工定期进行培训,使员工养成遇到问题大家一起解决的思想意识。
三、案例分析
(一)中科金财概况
1. 中科金财简介。北京中科金财科技股份有限公司于2003年12月正式成立,注册资金为10469.6301万元,并于2012年2月在深圳交易所上市成功(股票代码:002657)。中科金财是国内领先的高新科技企业,是智能银行整体解决方案提供商、金融电子商务领先企业、高端IT综合服务提供商。公司的主营业务为运维服务类、应用系统开发类、系统集成服务类传统IT业务,同时也涉猎互联网金融综合服务、金融电子商务等业务。目前公司已经建立起以北京为中心、遍布全国的营销与服务网络体系,公司服务与产品线的覆盖范围已经扩大至全国。进军互联网金融、金融大资管是中科金财近两年随着信息化互联网时代的改革,稳步推进的新兴金融业务模式,结合金融全球化、资产证券化、利率市场化的发展趋势,最终成为中国领先并具有影响力的金融资产交易服务平台。
2. 中科金财组织结构。
(1)人员组织架构。中科金财有员工约600人,其中管理人员约30人、销售人员约40人、技术开发人员约460人、职能管理人员约70人。可见中科金财接近80%的人员均是技术人员。公司的整体组织架构呈现扁平化、垂直化特点,是传统的职能型组织架构,如图1所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


(2)产品线组织架构。中科金财拥有以下6大类核心技术产品线。第一,系统集成服务部主要负责根据客户的具体需求,对特定的业务板块进行业务咨询规划。中科金财的业务板块包括会计及运营管理板块、个人金融业务板块、小微金融业务板块、公司业务板块、计划财务板块、渠道/电子银行业务板块等。结合各板块的业务,通过专业的产品选型和搭配,为客户提供整体性能最优的系统集成方案。
第二,咨询服务部根据客户区域和自身特点,使用经过国内、外银行咨询经验总结并落地验证的一套先进的知识资产,从运营体系现状入手,通过对该银行的业务流程、组织架构、绩效考核、风险管理、网点作业、信息技术等方面的全面分析和诊断,量身定制一套适合自身特点的具有前瞻性的运营模式、管理模式、网点服务模式和IT支撑,从而实现高效产业化运营。
第三,IT服务解决方案部提供咨询类、运维类等服务。IT服务管理咨询类服务具体包括调研、诊断、规划、提供方案等一系列的服务。咨询服务旨在通过诊断分析找到核心问题,帮助客户提高IT服务管理的水平。IT运维类服务包括服务管理软件、整体运维服务、服务管理培训等机房及系统运维类的人员服务。
第四,软件开发部可提供软件开发服务,主要是针对各类计算机语言的编程和平台开发,包括公司最核心的数据中心建设解决方案和银行影像解决方案,此两种解决方案均取得了国家专利。
第五,移动应用解决方案部有两个业务方向,分别是移动金融和移动电子商务。移动电子商务解决方案面向公安、质检、旅游等政府部门,提供手机银行APP运营服务,同时也推动手机APP新增用户的实现。移动金融业务是基于移动互联网技术,结合移动终端设备,融合金融行业现有业务流程,提供给营销人员使用,面向金融产品营销的服务平台。
第六,自助终端部是通过计算机控制的金融自助式终端设备,为银行对公客户提供二十四小时的自助式服务的银行现代化综合应用管理系统。
此外,销售部分为大客户销售部和解决方案销售部。大客户销售部是对固定客户负责,根据所负责据客户的实际需求,结合公司的众多解决方案提供定制化和更为优质的服务。解决方案销售部是对公司相应的产品线负责,可以根据市场需求选择产品线,对有相同需求的客户提供服务。财务部负责汇总经营管理数据,从而为公司高层提供相应的报表,以及财务部本身的职能工作。
3. 中科金财经营流程分析。
(1)解决方案营销实施流程。解决方案营销实施流程如图2所示。

 

 

 

 


销售人员根据客户的需求,找到对应的技术部门支持,对应的技术部门根据其描述的客户需求准备相应的材料,到客户现场进行进一步沟通,然后通过正式的招投标流程参与竞标,最终中标。公司内部销售与技术部门同时核算利润,最终项目验收完成,款项到齐后确认业绩。整个营销过程体现出简单、高效的特点,并且在业绩核算上呈现双赢的状态。
但这种模式隐藏着巨大的经营管理隐患。在该模式中,公司的盈利部门是销售部,技术部门没有自主成单的能力,只能依靠销售部门的支持及市场的刚性需求和发展趋势而生存,而销售部门会选择好推进的、市场需求大的技术产品线开展营销活动,这样技术开发人员只关注自己得到的工资,而不在意是否有项目。对于技术人员占比达到80%的高新技术企业而言,人员成本巨大,风险较高。而且,成单后销售部门与技术部门同时核算业绩,那么员工自发降低成本的意识就不够强烈。进行业绩核算后,公司发现收入减去人力成本以及销售人员和技术人员的奖金,再核减税金等其他隐形成本后,公司层面几乎是亏损的。
(2)硬件集成营销实施流程。硬件集成营销实施流程如图3所示。

 


中科金财第二大核心的业务是硬件集成服务,每年公司的集成服务项目合同总额均在十亿元以上,其最大的成本是资金占用成本。现金流是公司生存的王道,从硬件集成项目实施的流程图不难看出,在客户支付设备款前公司需要垫付全款,如果验收过程中出现任何问题,那么到款时间就遥遥无期了。从公司经营核算制度来看,销售部及技术部都不用承担资金占用成本,故销售部和技术部不会关注现金流,更不会核算资金占用成本,如此一来,整个项目验收时间延长,回款慢。
(二)中科金财阿米巴经营管理模式的构建
1. 实施阿米巴经营管理模式的目标。
(1)建立企业共有的价值观,实现全员参与经营。使全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营,让员工在工作中感受到生活的意义和成功的喜悦,在精神上实现对于员工的激励,从而实现全体员工共同参与经营的目的。
(2)培养领导人。为员工搭建实现人生理想的舞台,企业与员工共同发展,为社会的进步做出贡献。
(3)确立与市场直接挂钩的部门核算制度,培养员工的成本核算意识。把经营组织化小,就可以直接和市场对接,有效应对快速变化的市场,获得更大的收入,降低成本和费用,扩大利润空间。
(3)降低员工流失率,使员工持续发展。加强企业的凝聚力、“以心为本”实现精细化管理的同时提高生产效率,降低经营成本,彻底改变企业低效高成本的局面。
2. 实施阿米巴经营管理模式的步骤。中科金财结合自身实际情况,依托阿米巴经营原理(如图4所示):阿米巴经营=经营哲学+阿米巴组织+经营会计体系,建立了阿米巴经营管理制度。 

 

 

 

 

中科金财经过周密的计划,决定将实施过程分为以下几个阶段:
(1)树立经营理念。首先公司领导人经过再教育后树立新的公司经营理念,然后通过培训以及经营哲学的宣讲实现全员经营思维的转变。
(2)划分阿米巴组织。根据企业实际状况,细分阿米巴组织,选举阿米巴小组领导,形成新的公司组织架构。
(3)建立经营会计体系。包括建立分部门核算制度,建立虚拟的内部交易市场、实施阿米巴绩效与奖励挂钩的激励政策、建立经营管理部,以及选择一系列配套的经营核算办法。
(4)在实践中不断完善经营管理。在实施阿米巴经营管理的过程中,根据公司内外部环境的变化及遇到的问题不断调整、完善该模式。
3. 中科金财阿米巴组织架构的建立。
(1)划分阿米巴的前提条件。企业组织结构的划分必须能够准确地把握公司的实际情况,并以此为依据进行划分。稻盛和夫在《阿米巴经营》中提到,组织机构单独划分为阿米巴必须具备三个条件:第一,划分后的阿米巴能够能为独立核算的组织;第二,最小单位组织的阿米巴必须是能独立完成业务的单位;第三,能够贯彻公司整体的目标和方针。
(2)阿米巴小组领导的产生。中科金财的每一个员工都有机会成为阿米巴小组的领导。根据员工的业绩进行小组领导的筛选,如果有竞争,则需要从小组内部选举产生。推选出来的阿米巴小组领导需要对阿米巴组织的全部事项负责,同时公司也会相应提高其薪资待遇。中科金财的每一条产品线均能组成一个独立的阿米巴,而每一条产品线还可以继续细分,将任务额作为划分阿米巴大小的依据。不同大小的阿米巴的领导对应的薪资和激励政策都是不一样的,会有很大的差距,公司也会给予不同配比的股权激励,而且越大的阿米巴在公司中的话语权越大,有更多的机会参与公司的核心经营管理。

 

 

 

由于每个阿米巴都是独立经营、自主核算的,所以可以将其看作一个独立的公司,而且每个阿米巴都是综合性的部门组织,就不存在单纯的技术部门,原销售部门可以合并技术部门,同样原技术部门可以招聘销售人员。根据阿米巴小组认领任务的情况以及阿米巴小组领导人的自身魅力,吸引小阿米巴的加盟。
(3)建立公司内部竞争的阿米巴组织架构。图5是以公司高层为核心的中科金财大阿米巴组织,每一个业务群下面均设有事业群(中阿米巴)以及事业部(小阿米巴)。信息技术业务群下有两个事业群,分别为:信息技术服务事业群、政企事业群。其中信息技术服务支持事业群下还有一个信息技术河南事业群,政企事业群下还有一个华东业务事业群。这个业务群下面共有14个事业部,14个事业部独立核算,独立经营,有的事业部全部是销售编制,有的事业部仅有一条技术产品线,有的事业部有好几条产品线。各业务群之间有技术力量重叠的队伍,同样存在客户重叠的销售,那么如何平衡好事业部、事业群、业务群之间的利益关系,形成利润最大化的员工的驱动力呢?这就要依靠阿米巴经营管理的第三个核心要素——建立经营会计体系。
(4)多层级合伙人制的实施。阿米巴经营管理理念是稻盛和夫通过毕生的经营管理实践与研究独创的一种经营管理理念,在日本企业中获得了巨大成功,现已传到中国。然而中国与日本的社会环境不同,日本企业对于员工往往是终身雇佣制,跳槽在日本很罕见;而中国的员工流动性强,员工有权利选择更大的平台和更好的机遇,市场甚至上演着人才之争的大战,如果只有口号没有直接的利益刺激,则团队具有很强的不稳定性。此外,中国按劳分配的思想根深蒂固,而稻盛和夫崇尚的阿米巴经营管理在薪酬方面与员工的创造的单位时间附加价值之间没有联系,它更注重精神层面的激励,但这在中国市场动力是不够的。因此,在中国只实施阿米巴经营管理模式并不能起到持续激励的作用。结合我国国情,根据公司自身情况,中科金财提出了多层级合伙人制的经营理念。中科金财的多层级合伙人经营责任制结构如图7所示。
中科金财将阿米巴组织按不同的层级划分为多层级合伙人形态的阿米巴组织结构,有大阿米巴、中阿米巴、小阿米巴之分。所有的经营计划、管理、风控、核算都是针对末级阿米巴组织的,而末级阿米巴组织对人力、财务、运营决策有相对独立的审批权限,本质上就是偏平化管理。阿米巴组织可以根据自身的经营进行裂变孵化,小阿米巴组织可以裂变成中阿米巴,中阿米巴组织可以裂变成大阿米巴。经过几次的裂变孵化后,原来的阿米巴组织就会变成层级的上端,这样不同大小的阿米巴组织就形成了多层级。为鼓励阿米巴组织的裂变和成长,公司会根据不同层级的阿米巴组织配备相应的激励机制。
中科金财基于阿米巴经营管理模式,创建了阿米巴多层级合伙人经营责任制。这个制度中规定了阿米巴的层级、裂变孵化原则、纯利定额任务、举手规则、现金流管理规则、利润分配规则等。这些规则共同界定了每个阿米巴组织的责权利并形成了可操作的途径和方法:
定额制度:每一层级的合伙人的任务由最低的任务额定标准。根据任务最低额,选择不同级别的合伙人。
转会制度:业务群组织架构调整,公司允许各层级合伙人选择自己的老板,经双方确认,可实行转会政策。转会的事业部且带走客户的,新事业部需补偿原有事业部原定额任务的8%作为转会费。
仲裁制度:公司除了对大客户有保护,其余的均没有保护,一旦发生冲突,需要副总裁及以上高层仲裁决定。
裂变孵化制度:裂变指完成任务的事业部变成两个事业部,原事业部上升为事业群;孵化是指独立经营有利润但利润未达到事业部的最低线时,由公司经营委员会分派至某一个事业部下孵化。
举手制度:公司鼓励各层级合伙、后备经营人才举手认领任务,成立事业部独立核算,通过述职成绩决定是否任命。
(三)中科金财经营会计体系的建立
要导入阿米巴经营管理模式的企业必须学会活用“经营会计”,从“量化分权”的第一阶段开始修炼,逐步提升高度。建立公司内部市场核算机制能够让管理层和员工及时、清晰地看到每一个阿米巴组织实现的价值和消费的资源,为公司的整体战略布局以及为经营调整提供参考数据和基础。
1. 内部购销机制。阿米巴经营管理是以产品的市场价格为基础,通过公司的内部交易,形成内部的虚拟交易市场,把市场价格直接引入内部虚拟市场中,各阿米巴根据市场价格、自身价值、成本、经营利润要求等要素进行内部定价,根据公司生产经营内部定价进行交易。也就是说,各阿米巴组织由产品导向转变为市场导向,实现在公司内部进行购销,产品的最终价格并非完全取决于产品自身成本,而是取决于提供的服务和产品的价值能否得到外部或者内部客户的认可。
这种交易关系在企业内部形成了一个虚拟的内部市场,有“客户”,有“竞争对手”,有“谈判”有“选择”也有“合作”;每一条产品线在公司内部并不只有一个阿米巴组织可以做。内部购销机制流程如图8所示。

 

 

 


在内部购销机制下,产品在各个阿米巴之间流动时不是按照成本标准,而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行核算的。正是基于这样一种流动,阿米巴才能得以独立核算经营。各个阿米巴在充分考虑内部竞争等条件下制定内部的定价。在这个过程中,形成的内部虚拟市场有助于培养各阿米巴组织负责人的经营才能。
2. 订单管理机制。订单管理机制适用于解决方案类的技术开发项目,项目中标后,进行开发实施,不需要建立库存。
如果采用内部购销原则实施(除非销售部门有很大的利润把握),一般销售部门会过分追求本部门的利润,而尽量压低技术部门的价格;相反,技术部门也会尽量抬高产品或服务的价格卖给销售部门。由此可能造成两个部门剑拔弩张的对立立场,根本不会考虑事业部的整体利益。因此,彻底贯彻独立核算有可能造成销售与技术部门之间的紧张关系。
针对这一类项目,公司制定了销售佣金制管理。销售佣金率会根据销售所做的贡献和业务形态以及其他因素综合商定,但是公司会核定一个范围,相关两个阿米巴均需要确认销售佣金率。销售部门努力提高销售金额,就能提高手续费;而技术部门努力降低成本,也能提高利润空间,最终大家都会往“利润最大化、成本最小化”的目标一起努力。订单管理机制核算如图9所示,技术毛利=销售金额-技术成本-销售佣金,销售毛利=销售佣金-销售经费。

 

 

 

 

3. 设备管理机制。由于中科金财还有自己生产的硬件产品配合软件出售,其库存经营模式是以销售部门与制造部门根据市场价格所商定的公司内部购销价格作为制造的报价。销售部门根据市场动向和销售预测向制造部门订货,销售部门与制造部门之间形成了订货和接受订货的管理。因此,销售部门负责对市场的变化做出客观的判断后发出指令,制造部门按照这一指令再进行生产。
库存管理的关键是库存的控制,为确保公司资产的良性循环,要最大限度地合理化控制库房的成本。为了防止不计市场结果埋头生产导致库存积压的情况发生,需要由面对一线市场的组织对库存进行管理,因此库存管理由销售部负责。中科金财阿米巴经营管理模式要求制造部门根据销售部门对市场的预测进行生产,将完工产品交付给销售部门,而销售部门要对市场预测的准确性负责,产品数量越多,交付的产品成本越低。最终销售部门就会更加精准地分析市场进行准确的预测,最大限度地控制库存规模,并最终依据生产数量按最合理的价格预测向制造部门实施内部订货。因此,当销售预测或价格预测出现偏差的时候,产生的成本由销售部门处理,而生产部门只需要思考如何降低生产成本,最终实现控制公司的库存规模,提高销售额。设备管理机制核算如图10所示,销售毛利=销售金额-销售成本-销售经费销售成本=制造成本+技术毛利。
总之,最终影响阿米巴收入核算的三个因素分别是:内部购销方式、订单生产方式、库存管理方式。根据每个项目的最终情况制定合理的核算方案,是将经营实现最佳配比的选择。

 

 

 

 


4. 建立股权激励机制。中科金财阿米巴股权激励机制如表2所示。

 

 

 

 

对于小阿米巴,中科金财统称为事业部,最低上交纯利任务为50万元,纯利任务金额中已经核减了人力成本、公摊成本、费用成本等一系列的经营成本,因此满足公司要求的自荐并经过公司审批通过正式任命的事业部经理,会获得相应的公司配比股权。对于中阿米巴,中科金财统称为事业群,需要上交160万元纯利任务,且下面最少含有两个事业部,事业群总经理由于上交的任务金额高,故获得的年薪包的金额也较大,同时分配的股权配比也较多。随着事业部、事业群的裂变孵化,最终形成大阿米巴,中科金财统称为业务群,需要上交420万元的纯利任务。除获得年薪包和股权激励之外,业务群经理有权参与公司的经营制度的编写和讨论,对于公司经营和决策有更多的话语权。股权激励是为了引导员工从结果导向到发展导向的转变,使员工不着眼于短期利益,关注长期成长和回报。
5. 建立公司日现金流管理-贷款制度。现金流是企业维持正常运转最核心的要素,现行的企业会计制度是按照“权责发生制”进行的会计处理,核算相对复杂且专业。而每个阿米巴组织负责人不一定需要懂财务,考虑到经济效益,公司不可能为每个阿米巴组织配置专门的财务人员。因此,以现金流的方式对阿米巴进行核算最简单明了。
为了加强公司的资金管理,贯彻公司的阿米巴经营责任制,结合部门绩效考核的经营成本,中科金财推出了《资金管理规定》,以明确业务部门在经营过程中使用资金的额度及应承担的成本,其对于现金流管理贷款利率的规定如表3所示。

 


各部门资金占用计算公式:资金占用=部门起初资金占用额+当期资金支出额-当期资金收入额。
除现金流的数据之外,财务方面的细化数据、历史数据、分析数据也可以通过精细化的数据管理以日报的形式反馈给每一个阿米巴组织。根据这些经营数据,阿米巴进行快速的市场反馈和调整,从而大大降低了系统风险和监控的难度。
6. 确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。稻盛和夫一直很重视成本的控制,认为开源和节流同样重要。日本京瓷公司属于制造企业,因此对于成本的控制会更加严格,稻盛和夫在京瓷公司推出全成本核算的理念并取得了巨大的成效。在全成本核算理念下,所有阿米巴损益表(将工时转化为人工成本)相加后等于整个企业的损益表。中科金财是一家高科技互联网金融企业,本职是提供定制化的服务和产品开发,即公司的盈利主要依靠核心技术,而核心技术是由工程师提供的,因此人力成本是企业最主要的投入之一。在借鉴全成本核算理念的基础上,中科金财更强调单位时间效益核算,更关注投入产出比和人力资源投入利润回报率(ROP)的核算。
运用阿米巴经营管理模式之初,中科金财各个阿米巴组织之间基于内部购销交易机制,建立各自的定价系统,定价遵循“市场定价+领导定价”的原则,建立与市场直接挂钩的报价体系,再根据自身阿米巴提供的价值进行内部定价,而内部的交易也存在选择、溢价、谈判等真实市场交易的场景,由此实现了内部虚拟市场的建立。行政、财务、人力、运管等企业职能部门是成本费用中心,由于没有给外部市场带来利润价值,故不作为盈利中心对待。随着公司逐渐深入运用该模式,其开始思考成本中心的经营管理如何融合到阿米巴经营管理模式中。经过实践中的不管尝试和磨合,公司进一步将后台职能部门分为管理类和服务类两种工作形式,为公司内部阿米巴服务,同样参与到内部虚拟市场的交易体系中,让内部阿米巴对增值服务、由自身经营错误造成的工作量等行为买单,各职能部门也绞尽脑汁提供更为全面、优质的本职工作,还将增值服务进行梳理和报价,由内部各阿米巴进行购买和支付。因此,无论什么性质的部门,都能在各自的领域创造更多的价值,实现自身价值的最大化。
(四)阿米巴经营管理体系实施成效分析
中科金财实施多层级合伙人阿米巴经营管理模式后,公司的经营效果得到了很大改善。
1. 提高劳动生产率,释放生产力。中科金财2015年与2016年投入产出对比如图11所示,其在2015年的投入产出达到2.5万元,到2016年投入产出达到3.1万元,比上年提高了约25%。

 

 

 

 

 

 

 


2. 持续培养经营人才,降低人员离职率。中科金财运用阿米巴经营管理模式后,结合公司的股权激励政策,员工的离职率明显降低,当按照公司的核算制度,员工能够拿到应得的奖金时,其积极性会显著提高。这样灵活、公平的机制吸引了优秀的人才长久地在这个平台上发展。在2015年9月到2016年2月这段跳槽高峰期,公司没有一个员工离职,截至2016年年底,员工的离职率不到7%。
3. 整体经营业绩全面提升。中科金财历经一年的阿米巴实施运行,经过调整核算定价,调整经营战略以及核减成本等系列措施,员工的主动性和积极性得到了提高,通过2015年与2016年经营收入对比图(如图12所示)可以看出,公司的月平均收入提升了30%以上。
4. 优化企业资源并降低成本。运用阿米巴经营管理模式后,公司员工的核算意识有所加强,成本已经成为每一个员工都会考虑的因素,最大限度地降低了公司成本。例如,中科金财原来的销售部门对于销售费用的支出和资金占用的成本缺乏考虑,尤其是在客户招待、送礼方面不会更多地考虑节省费用,而现在销售部门对于核算和经营有了新的认识,上报的礼品金额比之前明显降低。基于这样的转变,公司的成本也会大幅度降低。
5. 财务数据及时透明。数据质量是运用阿米巴经营的关键,如果数据不准确、不及时,就会严重影响公司的经营和决策。公司实施阿米巴经营管理模式后,将财务分成两个职能部门,一个是财务部,负责日常的会计数据管理;另一个是经营管理部,只负责公司内部各阿米巴的经营数据管理。根据经营管理部的数据,每个阿米巴合伙人都可以快速准确地找到各自存在的问题,并及时做出相应的调整和改进,以最灵活、最快速的方式响应市场、响应核算,同时也对小阿米巴进行业绩预测和风险控制。这种透明的核算办法可以让所有员工了解自己本部门的经营状况;同时也让合伙人有选择地决定项目合作,对于一些吃力不讨好,甚至赔钱的项目,可以通过内部核算选择性放弃。
四、结语
阿米巴经营管理不仅仅是一种管理方法和工具,更是一种哲学,其完全打破了传统的管理理念,将公司的命运与每一位员工建立息息相关的直接联系。通过上文对中科金财运用多层级合伙人阿米巴经营管理机制的分析可知,企业在建立阿米巴经营管理机制时,还需要考虑企业自身的实际情况,依托经营哲学、阿米巴组织、经营会计体系三大基础,有步骤、有计划地进行。对于经营哲学,企业需要自上而下地灌输;对于阿米巴组织,企业需要充分结合自身特点进行划分与构建,注意将激励机制、购销机制等保障机制贯穿其中;对于经营会计体系,企业需要从内部购销机制、订单管理机制、设备管理机制、股权激励机制等方面来构建。总之,实施阿米巴经营管理就是要让企业所有人员认识到自身存在的不足,同时建立团结和有效的激励机制,发挥全体员工的智慧和技能,帮助企业降低成本,提高员工核算能力,突破瓶颈,从而获得企业竞争力。

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