2017年
财会月刊(22期)
案例分析
阿米巴模式下的企业成本控制探微

作  者
朱明明1,巫 蓉2

作者单位
1.江苏开放大学商学院,南京210013;2江苏科技大学船舶与海洋工程学院,江苏镇江212003

摘  要

      【摘要】近年来,随着行业集中度越来越高,企业财务管控相关理论和实践的研究己经日趋成熟,但对于旨在建立精细化成本控制的阿米巴经营理念下的企业财务管理模式的研究非常少。通过对A集团下属C公司管理中长期存在的问题进行深入分析,设计一套基于阿米巴模式适用于C公司行业特点的精细化成本控制方案——细化业务单元核算。这套方案以阿米巴管控模式为基础,适合生产服务类企业进行精细化成本控制,并能服务于新管控体系的构建,从而促进企业整体的产权、利益关系以及风险防范的管理。
【关键词】阿米巴;业务单元;成本控制;精细化
【中图分类号】F234      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994(2017)22-0087-6一、引言
伴随着经济的迅猛发展,行业内和行业间的竞争日益激烈,企业要想在激烈的竞争环境中时刻保持竞争力,无非通过两种途径:差异化和低成本。按照目前的产业环境及技术水平,无论是外观设计还是技术的模仿跟进越来越迅速,竞争者生产的产品之间的差异近乎为零。企业只有在生产与经营的过程中确保产品质量的同时降低成本,才能不断提升自身的市场竞争能力。
1963年,日本企业家稻盛和夫在经营自己的京瓷公司时开创了阿米巴管理模式,这是一种建立在微型非正式组织基础上的经营管理模式,它甚至使京瓷公司创造了50余年从不亏损的神话般的业绩。
阿米巴源自于拉丁语,解释为独立的原生体,不仅柔软,而且可以多方向作出伪装,形体变化多样,因此也叫“变形虫”。阿米巴最显著的特征为它可以根据外界环境的改变来调整自己,让自己更好地适应周围的环境。阿米巴模式是一种科学的、精细的管理技术。通过将大组织划分成许多独立经营、独立核算运作的小集团即“阿米巴”,进行企业成本控制,每个组织都作为相对独立的小公司,具备各自的领导者。阿米巴模式不仅致力于实现成本最小化,还非常关注销售量以及附加值的提高。根据各个阿米巴小组的销售业绩和费用总额的核算结果可以知道其单位附加值,单位附加值的相关运算不仅可以反映阿米巴的经营绩效,还能够反映出经营问题,进而完善现有经营模式和实现绩效评估。阿米巴经营的管理会计体系开创了会计领域的新天地。现阶段,国内越来越多的企业开始利用这种模式经营,取得了不错的成绩。
二、C公司成本控制现状及问题分析
(一)C公司基本情况介绍
C公司于2000年4月3日注册成立, 2010年6月,C公司正式成为A集团直接控股的二级子公司。截至2013年12月31日,公司日最大接待公务机60架/次,全年服务公务机10622架/次,同比增长22.3%,实现了对首都机场27家公务机运营及代理公司地面保障服务的全覆盖,成为了首都机场公务航班的唯一地面服务提供商。目前,公司主要从事组织国际、国内公务机飞行、公务飞机托管及代理、公飞机地面维修代理服务、旅客接待服务、出租自有的设备与场地等业务。
(二)C公司组织结构介绍
C公司实质上属于小型国有企业,下设9个部门,截至2015年12月31日,公司在职员工141人,每部门人数5 ~ 65人不等,其部门成本支出的特点也各不相同。通过图1可以对公司组织架构有较为直观的了解。

 

 

 

 

 


(三)C公司企业管理及成本控制现状
以2013年的年终决算为例,着重分析C公司在成本支出方面的状况。其2013年营业总成本为12097.05万元,主要包含的各项费用详见表1。

 

 

 

 

由表1可知,在公司营业总成本中,将一线贵宾室中的饮食品采购计入主营业务成本核算,而该项支出在总成本的支出中仅占2.42%,占比并不高;营业税金及附加在营业总成本中的占比为0.75%;管理费用和销售费用在营业总成本中的占比分别为75.02%和22.63%;由于C公司没有对外贷款,主要的财务费用为银行存款的利息收入,对营业总成本没有影响;资产减值损失对营业总成本的影响也可以忽略不计。下面着重分析管理费用和销售费用的组成。
从表2中可以看出,人工成本项目金额较大,占管理费用的16.4%,主要是由于公司机关保障部门的人员日趋增加,而随着新晋员工的学历、业务素质的逐步提高,薪酬待遇也在改善。另外,占比较大的是业务费和其他费用,占总的管理费用的比例为65.64%,而这两项恰恰是公司运营中无法减少的固定开支,主要包含C公司支付A集团的一处办公场所及一处运营场所的租赁费,以及每年需要向集团缴纳的首都机场机坪资源的占用使用费。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

从表3中可以看出,人工成本项目金额较大,占管理费用的60.85%,因为在销售费用项下核算的人工成本主要是公司市场管理部营销人员的开支,而随着公司营销力度的加大、新晋员工的学历和业务素质的逐步提高,薪酬待遇的改善导致人工成本增大。另外,占比较大的是业务费,占销售费用的18.10%,主要包含了公司进行市场开拓而产生的相关费用。折旧费占总销售费用的13.48%,而这项恰恰是公司运营中无法减少的固定开支。
(四)C公司企业管理及成本控制存在的问题
C公司的营业总成本的核算与管理存在如下问题:第一,C企业投入的成本属于隐性成本,无法根据账目获取成本信息,这些隐性成本很容易被忽视,很难发现;第二,很多成本无法量化;第三,根据物流冰山理论,企业物流过程投入的成本费用往往会被掺杂在别的费用内,以物流名义表现出来的部分成本仅仅占总成本的一小部分,该部分较为普通,很多人误认为这部分费用就是所有的物流成本,但实际只是冰山一角。通常情况下,企业花费在外部的费用仅仅是一小部分,企业往往会花费更多的费用在企业的内部组织管理方面,这就无法将问题呈现出来。
鉴于此,在认真分析公司各部门的实际情况的基础上,就要分析哪些部门的盈亏存在疑点,哪些资产的使用效率可能存在问题,哪些部门具备开展细化核算单元工作的条件等进行详细的了解。为了解决公司财务管理中存在的问题,本着提高成本控制效率的原则,下文将详细介绍开展细化核算单元工作的情况。
三、基于阿米巴模式的企业成本控制方案设计和实施
阿米巴经营模式是一种注重成本控制的企业经营模式。该模式通过将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团,即“阿米巴”来完成对企业的成本管理。通过对C公司管理中长期存在的成本控制问题进行深入分析,本文设计出基于阿米巴模式下适用于C公司行业特点的精细化成本控制方案——细化业务单元核算,充分调动管理者与被管理者主动参与管理的积极性,从而实现企业控制成本,提高企业效益的目标。
(一)C公司成本核算模式
进行成本核算首先需要进行费用的归类。现阶段,C公司成本开支情况归类为:①人工成本、固定资产折旧、写字楼租金、机坪使用费等成本计入公司整体核算,这些费用对员工所属的部门不产生影响。②其他成本,是指除①以外的成本。这部分成本需要按部门归集统计,包括业务招待费、办公费、交通费、差旅费、通讯费等。每月末、季度末、年末C公司财务部都会统计各部门以上几项费用开支的使用情况及预算完成情况,并报公司人力资源部,由其根据“超出扣分、节约加分”的标准进行绩效考核。
1. C公司独立核算单元的划分依据。将企业的各部门根据其职责和业务性质划分成若干个独立核算单元,独立统计各单元的收入、成本,以便核算每个独立核算单元的附加值,划分的依据主要有:①保证划分核算单元的独立性;②有助于推动整个公司进行战略目标的设定与实现;③划分出去的独立核算单元应该是在一个经营期间结束时,其经营成果的统计分析能够对分析全公司经营成果、查找问题有实际作用的模块。
根据以上几项原则及C公司各部门职责,符合该项条件的只有两个部门:航务运控指挥中心和地面保障服务部。公司划分独立核算单元后的组织结构如图2所示:

 

 

 

 

 

 

 

2. C公司独立核算单元。C公司结合自身情况,决定设立成本控制中心及生产运行中心作为细化业务单元核算工作的实施部门。
(1)成本控制中心核算单元。该核算单元包含C公司各机关服务部门,这些部门不产生营业收入,以控制成本为目标。考核方面,成本控制核算单元以公司批复下达的内部分项经营、财务预算指标为依据进行核算,兑现绩效、奖惩兑现。成本控制中心组织结构如图3所示。(2)生产运行中心核算单元。该核算单元包括航务运控指挥中心和地面保障服务部,这两个部门可以直接为公司创造成果,独立完成业务而为公司带来效益。考核方面,在公司批复下达的内部分项经营、财务预算指标的基础上,确定合理计算方法、价格,独立计算盈亏,考核创收能力和成本控制水平,完成绩效兑现。生产运行中心组织结构如图4所示。

 

 

 

3. 确定核算价格、核算方法以及核算程序。
(1)核算价格。由于公司基本上没有内部转移产品(或服务),因此价格计算采用:①合同价格;②有效的单据(发票等)上标注的价格;③公司内部确定的价格(如人工成本等)。
(2)核算方法。采用权责发生制,匹配会计核算年度计算盈亏(每年1月1日 ~ 12月31日,在各月、各季度按核算盈亏的准确度平均分析予以考核)。辅助生产和管理费用的分摊原则和方法,以公平公正为原则,以下达的与成本费用相匹配的费用总额进行比率分摊,车辆系列单元以工作量(运输小时、公里作为计算标准依据进行比率分摊),其他个别单元可以此为参考。
(3)核算程序。采取先内后外、由点到面,先分解分类集成后按部门生产流程层层归集、步步把关的办法,避免缺位、跳跃、遗漏,优化流程使其符合实际的细化核算工作要求。
(二)设计并编制C公司独立核算单元内部管理会计报表
通常,成本管理包括决策人员对决策计划中的成本做出的有效管理与控制,所以成本管理的中心应当包含计划与控制。
1. 生产运行中心核算单元内部管理报表。结合各独立核算单元成本费用开支的特点,地面保障服务部单元管理报表见表4。

 

 

 

 

 

 

 


航务运控指挥中心所有员工的人工成本即为该核算单元人工成本;与地面保障服务部相比,航务运控指挥中心虽然没有独立的建筑作为运营场所,但是使用C公司单独的办公区域(办公面积100m2)作为指挥中心,故而可以将C公司总的办公区域作为基础,结合航务运控中心的办公面积与总租金计算该核算单元所需要分摊的房屋租金。办公费、业务费、业务招待费、通讯费以该部门实际发生的金额计入管理报表。航务运控指挥中心单元管理报表见表5。

 

 

 

 

 


2. 成本控制中心核算单元内部管理报表。C公司管理机关中的各部门并没有实际收入,故而以成本控制为目标进行独立核算,如表6所示。

各部门所有员工的人工成本即为该核算单元人工成本;C公司机关各部门使用开放式办公场所,并不能明显区分核算各部门的办公租赁费,但是在各部门员工人数一定的情况下,可以将C公司总的办公区域租金并减去已经分摊至航务运控指挥中心的租金作为基础,结合使用全部办公面积的总人数与各部门人数计算出该核算单元所需要分摊的房屋租金。办公费、业务费、业务招待费、通讯费以该部门实际发生的金额计入核算报表。
(三)独立核算单元工作实施与保障
2013年4月,在A集团的统一部署下,C公司决定进行独立单元核算工作。公司将以往9个部门划分为两个大的成本中心并最终形成两个具有代表性的独立试点核算单元。
各部门的财务核算相对来说比较自主,因此财务环节运行比较流畅,依据不同业务外派三名财务主管各负责一部分具体工作,三名外派财务主管则直接向总经理汇报。C公司独立核算模式下的财务核算组织结构如图5所示。

 

 

 

 

目前,C公司管理独立核算单元财务的方法,大致有下列几种:财务战略规划、授权控制、会计核算、审计控制以及预算控制。
1. 财务战略规划控制。C公司3个不同的独立核算单元存在经营方向与控制重点的不一致,特别构建战略规划制度,以便实现从财务角度掌控各独立核算单元的战略,每年年初各核算单元需要与公司总经理签署当年《目标责任书》,制定目标完成计划,同时纳入绩效考核系统。
2. 授权控制。C公司提出,核算单元拥有一定程度的自主经营权,该权利不得超出授权范围,如有范围外的财务往来必须立即向公司总经理办公会报告,获得批准方可继续,该制度称作授权控制。
3. 会计核算。在稻盛和夫的阿米巴经营模式中,每个阿米巴在月初的时候都会针对单位时间核算表的所有管理项目制定计划数据。只有准确地掌握了每天的业绩数据,才能时刻把握计划的进展情况。C公司依据会计相关条例的明确规定,对各核算单元实行会计控制。不仅如此,C公司还调拨专门的会计人员负责会计核算。
4. 审计控制。审计控制包含会计审计与预算审计。会计审计主要保证会计核算的合理性,以及确认会计报告无误,而预算审计负责评估,评估内容主要包括预算分析是否全面、预算汇总编制体系是否合适、核算统计体系是否完备以及预算考核制度是否有效。会计审计由会计师事务所负责,预算审计由公司内部自行完成。审计控制指出各核算单元准许C公司的审计进入条款的具体情况。
5. 预算控制。目前,C公司对下设部门提出部门自身设定年度预算并据此做出预算表的规定。计划财务部对年度财务预算进行审批,预算表主要由资金预算、收入预算、费用预算组成。各部门预算得到计划财务部的审核与批准之后,需以此为财务目标进行努力。公司通过预算了解各独立核算单元具体的收支情况,对其发生的成本费用进行间接管理,遵守支出不得高于预算、审批扩大预算范围、先收入再支取等一系列原则。
此外,计划财务部针对各独立核算单元所计提的折旧、各项税金及附加费、保险费等进行共同管理,一起缴纳。这么做能够更好地处理同征缴单位的关系,提升统一调度以及资金运行的效率。计划财务部的基本任务是针对独立的核算单元进行管理,帮助其计算税金与相关费用、管理费用计提账户、核对缴纳账户。
(四)C公司细化业务单元核算工作中的问题
C公司自2013年开展细化核算单元工作以来,取得了一定的成绩,但是由于这项工作开展时间并不长,其优势并没有完全凸显,主要通过以下几张表格可以看出。通过表7及表8可以看出,2012年的各项财务指标的偏差率比较大,虽然收入完成情况较好,但是成本控制很不理想,超出预算11.22%,直接导致营业利润没有完成年度财务预算。
 C公司经过详细研究,在成本管理上已具有系统的管控模式与核算方法,2013年在成本控制方面也明显取得了良好的降本成效。但是,还存在不少的问题:
第一,成本的下降并不是没有底线的,C公司之所以能降低成本,一是因为运用了合理的管理模式,二是因为业务量迅速增加。因为C公司的固定成本(特种设备折旧、房屋租金、机坪特许经营费等)大约占据总成本的一半,所以C公司降低成本的主要因素是产量扩大。近年来,公司不断引进新设备,开展新的业务,总业务量的持续增加,边际效应的发挥为成本的降低作出了巨大的贡献。但是,对于C公司来讲,航班量无法一直增长下去,业务量是有限的,当首都机场起降的业务量临近饱和或已饱和时,就无法依靠增加业务量来实现成本降低目标了。
第二,成本控制的理念本身具有保守性。企业按照合理方法对成本制定出一个目标,此目标就作为企业在控制成本这一层面的最终目标,这种做法不符合企业追求利益最大化的目标。
第三,全体员工并不是都积极响应企业控制成本的要求。尽管C公司每年都完成了预定目标,但是还有很多员工成本控制意识薄弱,当依靠业务量渐渐无法再降低成本时,倘若不能加强所有员工的成本意识,那么以后C公司的精细化财务管理之路将困难重重。
四、结论
实践探究表明,C公司当前以及将来会遇到的与成本、业绩相关难题,来自外界与自身两方面,通过阿米巴经营模式可以较好地解决。原因在于阿米巴经营以培训专业经营人才为目标,推动全体工作人员共同执行经营权。阿米巴经营特色鲜明,其独特的成本控制与独立核算模块作用显著,除了以上两个因素,还需搭配精准实时的数据反馈、适当的阿米巴划分模式,再加上全体成员具备一定的经营意识,只有这样,阿米巴经营才能获得成功。
阿米巴模式或许可以成为解决企业问题的一种方式或是成为解决样本企业管理问题的特定方式。然而必须注意的是,所有的管理方式都不是万能的,在一家企业发挥重大作用的管理方式即使是同一个团队使用,换一个环境其结果也可能大相径庭。因此,在运用的时候,必须联系企业的实际情况,否则发挥的作用微乎其微。

主要参考文献:
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