2017年
财会月刊(16期)
案例分析
全聚德集团财务共享服务中心的构建

作  者
戴 昕

作者单位
徐州工程学院管理学院,江苏徐州 221008

摘  要

      【摘要】在价值理念的驱动下,财务功能如何改善,成为企业战略、运营乃至价值创造的有力支撑,是企业发展中需要认真思考的课题。全聚德集团致力于打造集约化财务管理模式,建立财务共享服务中心,可以从财务共享服务中心的设计原则、建设目标、建设方法、战略定位、流程设计、组织定位、岗位设置、人员配置、绩效考核及信息系统等方面进行完善,促进集团更加合理地调控财务资源和控制财务风险,从而形成企业集团在财务方面的有效共享管控机制,进一步提升企业运营的价值。
【关键词】全聚德集团;财务共享;财务管控;运营管理
【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994(2017)16-0089-7一、引言
财务共享服务是以信息技术为依托,以企业统一的、标准的、规范的财务业务流程为基础,改善企业组织结构与相关运作流程,从而减轻企业的运作成本压力并有效提升其运作的效率,以市场的视角为分散在不同国家或地区的企业集团提供专业化、集中化、标准化财务服务的管理模式。财务共享服务中心在集中财务管理的多个方面具有优势,能够实现业务流程、技术管理及数据整合等统一化,形成统一、标准的财务服务模式。
财务共享服务中心的突出优点已经受到越来越多的企业管理者的重视与青睐,财务共享服务这种模式在企业未来发展阶段中将进一步提升企业在财务管理方面的标准化程度,从而为企业创造更加理想的经营效益。
中国全聚德(集团)股份有限公司(以下简称“全聚德集团”),成立22年以来,经历多次改革、重组,具有企业数量多、地域分布广、业态多元化等特点,目前已步入跨越式发展阶段。全聚德集团能够充分发挥国有上市企业的主导地位和资源优势,始终致力于战略管控格局的建立,不断整合人力、金融、信息等资源,主要包括资金集中管理、全面预算管理、财务队伍建设、信息系统建设等。通过关键财务资源整合,全方位、持续性地增强企业在财务管理控制方面的能力,更加合理地将企业经营风险、财务风险控制在可承受的范围之内,从而有效地增强集团效益。
二、财务共享服务中心的构建与运营
财务共享服务中心包括财务共享服务中心的构建与运营两个方面,而构建时应考虑财务共享服务中心的目标和结构两方面。
(一)财务共享服务中心的构建
1. 财务共享服务中心的目标。目标是企业实施项目之前所定下的项目预期收益。财务共享服务在企业财务管理中已经较为普遍。现阶段,中国企业更多地把精力放在改善其财务管理能力、降低成本、实现标准化流程、提升风险控制和内部控制能力等方面,准备和已推行财务共享服务的企业已形成共识,认为财务共享服务在目标实现方面具有重要作用,说明这一模式有效,科学而实用,有利于企业管理。对于国内企业来说,建立财务共享服务中心最主要的原因不是降低成本,而是实现非核心业务标准化、合规化从而带来财务流程效率,最终达到推动企业财务转型的重要目标。在具体业务目标上,国外企业更注重在财务上提高效益、降低成本,而国内企业更希望财务共享服务中心能够对企业整体产生战略推动作用,通过流程管理的强化实现财务管控,进一步推动企业总体财务转型。
2. 财务共享服务中心的结构。结构规划是企业对于财务共享服务中心所进行的总体结构规划,包括目标设定及详细规划。结构规划在简化业务流程、化资源配置等方面对财务共享服务中心具有重要影响,因此企业集团在建立财务共享服务中心时要选择合理的结构。
财务共享服务中心主要包括三种类型的结构:全球中心、区域中心、专业中心。全球中心强调集中化处理,也就是通过全球共享服务中心这一平台提供标准化服务,达到降本提效的企业财务目标。该结构规模经济优势最明显,但对系统支持、人员技能,如语言、文化、时差等有较高的要求,并且在应对全球法律及税务法规方面面临较大压力。虽然采用此种结构可以为企业带来较为可观的收益,但由于存在管理难题,较少企业采用此种结构。
(二)财务共享服务中心的运营
1. 流程管理。流程管理主要指的是维护企业持续经营的一个系统化过程,它是围绕业务流程来进行的,它的目的是不断促进企业业务绩效的提升。对于企业效益提升主要表现在三个方面:
(1)成本优势:降低业务能力要求,减少人力成本,提高流程效率,消除流程中的非正常支出。
(2)质量改进:识别流程节点,制定缜密的规范,进行管理监控,固化标准流程,减少错误几率,提升输出质量。
(3)应变能力:将业务分解为标准化单元,快速响应需求,按需进行调配和组合,提升灵活性和应变能力。
2. 流程设计。对于流程管理来讲,其重心是流程设计,主要工作是完成流程的设计与分解。财务共享服务中心流程框架主要包括四个层次,分别是流程地图、流程区域、流程场景和流程。
流程地图可以看作是顶层流程的整体,可以包括服务的所有流程。通常包括:①管理流程,涉及的内容有系统管理、系统培训和系统绩效等;②核心流程,涉及的内容有应收管理、应付管理和资金管理等;③支持流程,涉及的内容有行政管理与人力资源等。其中支持流程主要支持核心流程和管理流程。在流程地图中,按照支持流程区域的特点可以完成分级、汇总和划分。如流程地图中的核心流程可在流程区域中细分为资金管理、应付账款管理、应收账款管理、总账管理、成本管理等。
流程场景主要体现流程区域中流程起始至结束的状态,以及与其他流程的对接关系。如流程区域中应付账款管理,可在流程场景中展现为“项目招标—合同管理—采购验收—财务核算”四个阶段的业务维度,清晰地勾勒出与核算流程相关联的整个业务流转关系。
流程是整个流程设计的底层元素,是最小的业务单元,通过最明细的流程过程的展示,对流程的执行岗位和信息进行描述。如经办人发起流程,经有关领导审批,审批流与实物流匹配后转入财务共享服务中心处理环节,财务共享服务中心人员完成相应处理以后,将流程流转到资金会计处。流程框架设计的基础是流程,只有完成底层设计以后,才可以完成流程场景的搭建,促进流程区域的形成及流程地图的规划。
3. 流程实施与优化。财务共享服务中心流程的实施通常涉及的内容有:
(1)组建流程团队。流程的推广离不开管理层的支持,财务共享服务中心的流程团队应获得管理层的支持,由对业务熟悉、具有丰富经验的财务及业务骨干员工组成。
(2)选择试点流程。流程实施可先选择一家分支机构作为试点单位,集团公司总部或者重要子、分企业是流程试点单位的较好选择。另外,选取流程管理效果显著、实施成功率高、业务具有代表性的业务单元作为试点流程,财务共享服务中心的费用报销流程、应付账款管理流程是试点的首选。
(3)实施总结。试点过程是发现问题、解决问题并优化方案的过程,试点团队应该深入业务前端,及时发现试点中的问题并挖掘问题原因,提出问题解决方案。同时,随时与领导沟通试点进度情况,对流程实施过程进行全局的把控。财务共享服务的流程主要聚焦于财务核算流程,在实施中,不仅需要收集财务核算人员对流程的反馈信息,同时也要关注客户对流程的意见。
(4)逐步推广。制定项目计划,分步推进实施。试点团队不仅要在项目实施前进行培训,在项目推广实施阶段也要加强培训,对流程的调整进行重点讲解,以消除客户由于缺乏对系统的了解产生的抵触情绪。同时,试点团队在项目实施过程中,需要对流程实施的持续跟踪、监控、评估,并对不合理的流程进行重新梳理、优化、再造,最终获得最优流程。
三、全聚德集团财务共享服务中心设计
近年来,全聚德集团着力打造集约化财务管控模式,通过整合关键财务资源,包括资金集中管理、全面预算管理、财务队伍建设、信息系统集成等方面,加大集团财务管控模式的升级力度和优化力度,降低了财务风险和经营风险,促进了集团经济效益整体提升。但是,市场竞争日益激烈,全聚德集团在战略上的扩张性选择,对财务管理提出了更高的要求,集团规模的不断扩张、分支机构的不断增设给集团公司的财务管理带来了不容忽视的问题。通过财务共享服务中心的建成及有效运作来促进效率的提升和降低成本的投入,进一步为集团公司在各个地区制定的战略的有效执行奠定基础。
(一)原则和目标
1. 总体原则。
(1)全面提升资金安全和经营能力的原则。其中,针对能够改善企业资金信息安全、财务工作能力以及其他相关方面提出意见。
(2)数据集中与标准集中原则。以项目带动企业数据的共享,从而有助于企业内部进行标准化管理。
(3)外延固化与内涵灵活原则。企业内部需要根据管理框架调整发展模式,从内涵调整和外延调整两个方面,对内涵模式进行规则控制,对外延组织形成有机的一体化调控。
(4)循序渐进原则。要先抓基础再进行创新,根据项目指标的多样化循序渐进,实现整个项目的既定目标。
2. 总体目标。全聚德集团建立财务共享服务中心的目标是实现集团整体管理水平的提升,以及实现财务管理由核算型转向管理型、分析决策型。由财务共享服务中心设置专人专岗,根据集团统一制度,按照各企业预算标准进行审核、记账,使成本确认更加真实、准确、完整。根据内部控制的原则,加强内部审计业务的监管,确保财务活动的规范统一,在统一的平台进行数据操作,防止内部数据失去参考标准。根据管理需求出具各类管理报表,集团公司或所属区域公司可更多地关注投资融资、税收筹划、业绩考核评价、财务分析、资金管理以及预算控制等内容,推动公司战略和风险管理的正向运行。结合企业的整体发展,全面提升运行效率和发展实力,最大限度地形成完善的业务处理模式。
(二)建设方法与建设阶段
财务共享服务中心的建设应分阶段平稳推进,战略先行、着重效能、强调优化、把控细节,并做到持续改进,落实计算机技术对财务共享服务中心建设的重要支撑,更好地实现财务转型和财务战略的整体性衔接。
1. 平稳推进方面。以运营模式的优化和调整为出发点,尽量减少对组织和人员的冲击,特别注重外延固化与内涵灵活相协调,如大额集中支付是外延,大额支付的标准属于内涵。对于无法一步到位的措施,应将其外延一次性固化,其内涵可以慢慢进行调整。以外延固化将框架搭建好,框架中的内容可视风险程度逐渐推进。
2. 注重效能方面。充分落实信息系统对财务共享服务中心建设的重要支撑,将事前控制环节嵌入系统中,实现系统助推各项管理,缩减人工干预与事后无效的管理活动,更高效地完成既定目标。
3. 服务中心的建设方面。要注意降低成本,通过财务分析带动成本管理的实施,结合标准化和非标准化的业务,推动财务共享服务中心的系统化、科学化、标准化建设。从短期来看,财务共享模式靠行政手段能够建立与维系,但从中长期来看拥有良好的商业模式才能持久。
4. 渐进转型方面。对公司财务体系进行智能定位和转型,从当前的以核算为主的财务架构,向基于区域公司的财务集中转型,为实现远期的基于全国集中的财务转型提供基础。
全聚德集团财务共享服务中心分阶段建设如图1所示。
(三)战略定位
根据全聚德集团现阶段“立足北京,聚焦华东”的战略定位,结合全聚德集团的业务重心、客户分布和资源优势等因素,选择建立区域性财务共享服务中心的战略定位。由某个区域中心作为试点,逐步扩大实施范围,最终从战略层面在整个集团公司中推广。
全聚德集团财务共享服务中心的模式在初级阶段应定位于基础模式,即直属于集团总部,与集团公司财务部平行,直接向集团公司总会计师汇报,负责集团公司各业务主体的会计核算、资金结算等业务。采用这种模式,有利于集团财务转型工作的推进,搭建起总部财务、业务财务和财务共享服务中心三个层次的运营模式。在整个集团的财务管控中,总部为集团的决策提供管理支持,并且能够集中管理资金,提升资本运营效率,保证企业发展能力,为企业决策提供辅助。业务财务需要从工作实际出发,按照财务决算、预算以及财务分析等划分工作职责,实施财务管控工作。财务共享服务中心则通过标准化、流程化、集约化的管理,以低成本高效率的方式为集团公司提供基础财务服务。
(四)流程设计
全聚德集团财务共享服务中心建设过程中,应该重点关注企业的标准化、频次高以及业务量大的作,由集团进行集中处理,保证企业建立完善的核算流程体系,为企业优势的发挥提供支持,从而获得资金和市场全方位的支持。
财务共享服务中心的流程范围规定应根据企业的财务共享服务标准进行集中优化设计,提升资金交易的流动性。属于财务核心流程的包括:资金管理、成本控制、应收账款管理、应付账款管理、资产管理等。在以上环节中,应该建立相互传递信息的信息共享模式。其中:
总账共享,是流程的核心,包括记账、对账、账表查询等业务。
资产核算共享,包括资产的采购、维护、资产增减核算、折旧与摊销核算、减值计提等业务。
成本核算共享,主要包括涉及成本支出的各类业务和经济事项,如与物流管理、财务管理、内部控制等相关的费用。
资金结算共享,即涉及资金结算的各类核算活动,具体包括:银行对账核算、付款审批核算、账户管理核算、利息核算、贷款核算、资金调拨核算以及收付款核算等。
应付账款共享,即与应付账款有关的业务,包括对账、付款确认、发票处理、供应商管理、合同管理等。
应收账款共享,即涉及应收账款的业务,包括账龄管理、收入确认、发票处理、合同管理以及订单处理等业务。
费用报销共享,即涉及费用报销的业务,包括账务处理、支付、还款、报销、借款以及费用申请等业务。图2为全聚德集团财务共享服务中心报账流程。
财务报告共享,即涉及财务报告的业务,包括报告处理、报告编制及分析等业务。
图3列示了全聚德集团财务共享服务中心流程范围。

 

 

 

 

 

 

 


内部管理在财务共享服务中心内部乃至整个金融市场体系中都发挥着关键作用。其中,内部管理流程主要涉及各类日常工作活动,从而能够为财务共享服务中心的运营提供服务支持,保证其能够完成发展目标。全聚德集团所创建的内部管理流程主要由沟通管理流程、客户关系管理流程、员工发展流程和持续改进流程四部分组成。
1. 沟通管理流程。该流程重要目的就是提升内部信息协调能力,主要内容是确定沟通对象、沟通需求、预算审核和实施团队。针对管理团队的沟通活动,能够为其汇总各类反馈意见,并且能够将主要意见传输至财务共享服务中心领导。此外,能够进行财务共享服务中心信息共享,并且确定相应的沟通过程及方法。
2. 客户关系管理流程。该流程主要涉及服务水平协议的编制,建立客户关系,提供服务等内容。具体内容包括:收集客户联系人信息,确认相应的客户对象;进行客户需求信息调查,收集相应的业务水平要求,并且根据客户要求改善经营方式,能够保证客户提出的问题得到合理的解决;进行客户满意度调查,能够筛选出优质客户对象;收集各类客户反馈意见,汇总各类问题意见,并且建立相应的改进过程控制体系。
3. 员工发展流程。员工发展是企业发展的根本保证,与财务共享服务中心的绩效目标同样重要,所以,员工发展流程建设应作为基础建设工作。企业应按照内部员工的需求,建设员工发展体系,保证所有员工在团队中拥有相应的角色。具体内容包括:员工培训、员工评估以及员工管理等。
4. 持续改进流程。该流程主要作用就是完善和优化流程,进行持续改进,提升服务质量,降低运营成本,促进企业的发展实力建设,进而增强客户的忠诚度。首先,持续改进流程要求对日常活动持续地提出改善意见,在日常活动中及时地提出问题并得到反馈。在建设过程中需要广泛听取各方意见,不断优化企业自身运营模式,提升客户的满意度。其次,记录持续改进的过程,评估改进效果,并且针对审批进行优化。最后,创建持续改进报告,掌握改进效果,把控改进发展方向。
(五)组织结构及职责设计
根据企业治理结构的理论分析,全聚德集团财务共享服务中心的组织结构包括:战略管理、运营管理和作业管理。
1. 战略管理。集团领导是财务共享服务中心的负责人,对战略管理有着相应的责任。财务共享服务中心负责人向集团公司总会计师汇报,管理层通过总会计师行使决策权,在内部推广和深化企业的经营战略,规划财务共享服务中心的运行轨迹和发展过程。2. 运营管理。财务共享服务中心的运营管理包括六个业务运营管理部分。各部门的运营组长向财务共享服务中心负责人汇报,负责本部门的人员管理,保证本部门业务的正常开展,同时能够在规定的周期内与客户进行信息交流,针对出现的问题作出相应的反馈。
3. 作业管理。各业务部门根据业务流程下设业务组,各组成员向运营组长汇报,他们负责日常财务业务处理,并保证数据的及时性、准确性。根据集团公司管理需要,还可划分出业务专家组,运营支撑人员属于业务专家组。
图4列示了全聚德集团财务共享服务中心组织结构。采用这种组织结构能够保证全聚德集团财务共享服务中心的高效运作,同时最大限度地减少员工在非事务性工作上消耗的精力。
(六)人员编制及绩效考核
1. 人员编制。企业应根据业务处理工作的特征,合理设置财务共享服务中心人员的职责,并针对业务处理工作标准化程度高、重复性高的要求,设定相应的工作标准。在岗位要求流程化及标准化的管理模式下,员工晋升通道主要是业务职称晋升。对财务业务处理人员要求具备一定的财务专业知识,对服务咨询人员要求能够承受重复性较高的业务工作。业务专家岗位人员要求具备丰富的专业知识,能够在一定程度上进行相关的业务研究设计,具备较强的学习能力和创新能力。运营管理岗位的特点是业务类型多样、复杂程度较高,对个人的领导能力、学习能力、创新能力等要求较高,员工的晋升通道主要是业务职称晋升或行政职务晋升。财务共享服务中心需具备相应的经营管理能力,并且在行业内有着自身的技术专长的专家。
2. 绩效考核。在全聚德集团建立财务共享服务中心过程中,进行绩效考核的主要目的包括:第一,确保财务共享服务中心拥有较高的运营质量及效率,能够对运营中存在的问题作出反馈。第二,合理地管控各类财务风险,根据监控指标来控制违规行为的发生。第三,能够建立完善的岗位绩效考核机制,根据岗位要求量化考核指标。第四,能够评估财务共享服务中心的运行效果。
设计绩效考核体系过程中,具体工作要求包括:第一,绩效考核体系指标需要紧密结合行业背景,借助行业内相关财务共享服务中心的发展经验和相关理论研究成果。第二,针对财务共享服务中心设计相应的服务类型指标。第三,设计的绩效考核指标应具备良好的可控制性、客观性以及实践性,能够发挥相应的量化考核作用。第四,指标需要根据业务发展阶段和相应的实施阶段,建立相应的工作业务绩效考核模式。第五,结合定量分析和定性分析,设计绩效考核指标。
在集团财务共享服务中心建设过程中,需要关注服务水平,结合企业经营情况,设定相应的服务关键考核指标,从维度和内容两个层次调整服务水平要求。在进行服务满意水平分析中,可以参考平衡计分卡的基本原理,从客户满意和成长能力两个维度建立指标体系。实际上,绩效指标设计过程中,需要结合所设定目标值和执行情况,评估运营效果,并且制定相应的优化管控措施,保证财务共享服务中心的持续发展。当前,全聚德集团核算流程包括:采购与付款、销售与收款、报销核算、资产管理与核算、总账核算及报告管理。财务共享服务中心可以从所有的业务层面设定关于时效性和准确性方面的考核标准,具体如图5所示。
四、结论
在收集相关研究成果的基础上,本文阐述了当前的企业集团财务共享服务中心研究现状,并且论述了关于财务共享服务中心的基本定义,以案例分析的方法说明了具体财务共享服务中心建设过程。财务共享服务模式是当前集团财务管理发展的重要方向。财务共享服务中心是对财务管理模式的一次深度变革,把握变革的机遇,加强变革的风险管理,将为财务共享服务中心的成功运行奠定坚实的基础。因此,在财务共享服务中心建设过程中应自顶向下,统筹规划,根据业务部门的工作情况,并且结合信息技术、人员管理以及流程管理等方面,提出符合要求的共享服务中心建设方法,保证其成功运营和健康发展。财务共享服务中心管理需要坚持循环渐进的原则,制定相应的推进方案,在实际过程中不断地深化体系建设,逐渐落实各项服务要求,提升员工能力和客户满意度。

主要参考文献:
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