2017年
财会月刊(7期)
改革探索
集团公司财务共享服务中心的构建策略

作  者
陈 阳,程昔武(教授)

作者单位
安徽财经大学会计学院,安徽蚌埠233030

摘  要

     【摘要】构建财务共享服务中心、发展财务业务协同共享作为当今集团企业的一种财务组织变革举措,保证了集团财务业务协同共享的最大化,在提高工作效率和财务数据的准确性方面发挥着重要的作用,进而增强了整个集团财务信息的共享和发展。本文为我国大型集团财务共享服务中心体系的构建提出可行性的建议,为企业的决策者建设财务共享服务中心提供理论和实践上的参考。
【关键词】财务共享服务中心;流程再造;基础系统;集团公司
【中图分类号】F275      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994(2017)07-0019-5

一、引言
随着全球经济迅猛发展和我国许多企业以事业部为基础的多元化膨胀,集团公司财务集中管控的趋势日益明显。由于我国财务共享服务中心系统建设起步较晚,理论指导不成熟,实践经验也严重不足,因此在系统构建的过程中问题频发。
在过去的几十年里,财务共享服务中心模式已经逐渐被90%的世界500强公司接受和采用。近年来,财务共享服务思想也被我国很多集团公司所接受,并取得了较好的效果。在此积极的大环境之下,本文通过对集团公司的财务共享服务中心主要涉及的方面进行案例分析,研究集团公司财务共享服务中心与业务系统协同共享,以及与业务系统协调运转的机制。
二、财务共享服务中心的相关理论基础综述
(一)财务共享服务理论
1. 共享服务的基本概念。共享服务是一种基于共赢思想的合作机制,通过部门之间任务、资源、信息整合,实现节约成本、提高效率的目的,由此使公司的领导层能更加专注于公司的业务发展。共享服务中心作为一个独立的组织,与其他部门在行政管理职能上相分离,专门为企业内外部组织提供专门的咨询服务。这种服务将企业内部不同部门中类似且频繁发生的业务数据集合,归类到相关组织。在分析了众多理论学者对共享服务的定义的基础上,结合对共享服务案例的梳理和概括,本文认为,共享服务是基于顾客的需求,围绕集团内部跨部门不同业务单元的各项事务资料的融合、搜集,集中处理、散发和共用信息的一种组织管理模式。
2. 共享服务的特点。共享服务作为一种创新的管理模式,有着不可替代的作用。其特征鲜明,通过公司内部不同部门的资源共享,为公司在竞争激烈的市场环境中取得优势。

 

 

 


尽管不同行业的公司业务不同,对共享服务的需求不同,但是各公司的共享服务的特点是大同小异的,重点归结为以下几点(见图1):①法定性。通过签订服务水平协议,明确相关信息,使共享服务具有法定性,具有规制作用。②信息化。共享服务基于信息化和互联网平台进行搭建,信息化要求较高。③服务性。共享服务是财务共享服务中心的本质和核心。共享服务是以客户的需求为核心,以满足不同层次企业发展需求为目的。④专业性。共享服务需专门部门、专业化人才支撑。⑤规模性。共享服务可以将集团公司内部简单、重复但性质差别很大的业务抽离出来集中到一起处理,扩大财务信息的搜集范围,使财务信息的效用发挥到最大。⑥规范性。共享服务在规定的业务范围内进行信息的分享和利用,透明化的业务处理是必要条件。
(二)财务共享服务中心系统理论
1. 财务共享服务中心系统概念。财务共享服务中心是基于信息系统为企业内外部提供专业领域服务的一种新型组织管理模式。财务共享服务中心系统作为公司中的一个独立的实体,将分散于各部门的业务以及财务信息按照统一的业务处理流程,融入到财务共享服务中心信息系统中。这样一来,各部门的业务信息可以进行汇总处理,人力成本得到降低。处理业务时采用标准化的流程,减少信息不对称。财务共享服务中心在业务处理方面相对客观,用计算机软件进行处理,提高了财务数据的真实性和透明度,能够为集团公司的决策提供财务数据支持,在保持价值的基础上实现创造价值的目标。
2. 构建财务共享服务中心系统的意义。2015年Ernst & Young(安永会计师事务所)对国内实施财务共享服务的企业的调研成果表明,所有的受访企业都认为财务共享服务能够使企业的管理更规范,进而强化了企业的管控职能。
(1)集团公司的成本有所降低。集团公司的各分子公司均需配备财务部门和相应的人员。而各分子公司信息化技术落后,很多基础财务核算业务都是由多人完成,如果集团实施财务共享,就能集中、高效地利用计算机软件处理业务。如此一来,大大降低了人工成本。
(2)规范业务操作,加强集团的内部管控。在传统管理模式下,集团公司的各分支机构的财务部门相对封闭和独立,存在信息不对称,同时在财务处理方面也存在一些串通舞弊的现象。而财务共享服务中心的操作人员采用授权分离和标准化信息化财务处理方式,可以提高业务处理的规范性和及时性,有利于集团整体的发展。
(3)财务管理人员的思想转变,使得企业管理模式得到革新。利润追求是集团企业的第一目的和要义,传统财务管理很难满足当前背景下公司发展的需要,而不断发展壮大的集团公司需要财务人员提供大量数据帮助管理者做出决策。因此,财务人员观念的转变是必须的,混合型管理人才的需求日益旺盛,将集团公司的基础业务都集中至财务共享服务中心,专业财务工作者成功转型,使财务共享服务中心战略、业务和共享机制进行完美融合,基于可靠的财务数据,支持企业财务战略的发展,借助技术终端,帮助整个集团团队实现既定目标。同时有助于集团企业的风险管控和复合型人才的培养,使企业的组织结构、人力资源框架更加优化;提升财务管理水平,支持集团公司长期发展战略,加强集团企业财务共享服务信息系统的构建等是我国企业良好、长久发展的重要保障。
(三)流程再造理论
1. 流程再造的基本内涵和概念。最早提出流程再造这一种管理思想的是Michael Hammer和James Champy,他们对流程再造的定义是:为了企业各方面的发展取得实质性突破,对企业的流程暴露出来的缺点进行分析并有针对性地重建。随着企业的发展,传统的业务流程不能满足发展需求,种种弊端逐步显现,为了在竞争激烈的商业环境中增加竞争力并满足客户需求,流程再造逐步被很多企业提上日程。通过采用新科技、新的管理理念和新的管理技术来打破以往的传统业务流程,企业降低了成本、提高了效率并增强了核心竞争力。
2. 流程再造理论与财务共享服务中心系统的结合。财务共享服务中心系统已得到广泛应用,而财务共享机制的构建本身就是一种流程的重塑。流程再造理论指导财务共享系统的构建,应用流程再造理论有利于推动财务共享服务中心的规范化和一体化进程。流程再造使集团公司能够更好地适应财务共享服务中心并利用财务共享服务中心为集团公司创造财务价值。两者的结合是财务共享服务中心的理论基础。集团公司利用流程再造将繁琐重复的工作单一化并整合至财务共享服务中心,能够更好地整合组织结构,提高集团公司的运营效率。
3. 流程再造的意义。企业得以在瞬息万变的商业环境中生存,在拓展业务领域的前提下,不断创新发展寻求突破,企业的业务种类和数量不断变化,经营理念和模式也随之创新,企业外部客户的需求也迫使其不断地完善自我,因此管理流程在不断变化。流程再造作为很多集团公司解决发展问题的一种手段,产生和存在的意义就在于使企业更好地适应商业环境和调整自身战略,在激烈的竞争环境中立于不败之地。财务共享服务中心的流程再造是将企业具有重复性的业务流程重新安排,使之成为统一、标准和规范的业务操作。将这些基础辅助业务安排到财务共享服务中心,资源配置得到优化,工作效率得以提高,降低企业成本的同时起到了加强公司管控的作用。
三、财务共享服务中心的构建实务
本文选取中国铁建和长虹集团两个集团企业作为研究对象来研究财务共享服务中心系统的构建。作为大型国有企业,两家企业能够反映我国大部分大型企业财务共享服务中心构建的现状。中国铁建属于建筑行业,构建财务共享服务中心系统的难度颇大,能够为其他企业构建财务共享服务中心系统提供较好的借鉴;长虹集团是我国的一个大型跨国企业,每天业务量巨大,要处理的财务信息较多,财务共享体系在建立之后又做了进一步的深化,具有更大的参考和借鉴意义。两家企业的财务共享服务中心体系的构建在财务管理和公司业务对接上显然是不同的,相互对比,为进一步完善我国企业的财务共享服务中心系统的设计提供良好的基础。
(一)中国铁建和长虹集团财务共享服务中心的比较
1. 中国铁建和长虹集团财务共享服务中心的相同点。笔者通过对两家集团企业的财务共享服务中心体系进行案例分析,梳理两家集团企业财务共享服务中心系统的机制和脉络,得出了几点相同点和不同点,相同点见下表。

 

 

 

 

 

2. 中国铁建和长虹集团财务共享服务中心构建的不同点。
(1)两个集团公司财务共享服务中心所涉及的子系统差别较大。中国铁建的财务共享服务中心的构建是基于中兴公司模式开发的,所以中国铁建的财务共享服务中心和中兴公司的财务共享服务中心具有很强的一致性,均包括基础业务模块和其他业务模块,具体如图2所示。
长虹集团的财务共享服务中心主要是由会计核算部、风险控制部、咨询服务部和行政人事部四部门构成,每一个部门负责的工作不同。从长虹集团财务共享服务中心的系统构建来看,与中国铁建财务共享服务中心不同的是,长虹集团只是将业务、人事、行政等部分内容纳入财务共享服务中心,而未将集团管控和集团财务管理纳入财务共享服务中心,更加偏重于基础业务模块的融入,整合力度较小,具体如图3所示。
(2)两个集团公司财务共享服务中心的业务和财务对接方式存在较大的差异。中国铁建的财务共享服务中心系统实施的是驱动型的财务流程,也就是说企业有业务发生的时候,需要将数据集中后才传输到财务共享服务中心。在这种模式下,基本是利用ERP会计信息化系统起到中间桥梁的作用。具体流程是当业务部门有业务发生时,首先业务人员需要提交相应的数据单据,由影像部的人员对数据进行电子扫描,接着由各个部门领导进行层级化审批。通过重重审批之后才能交由财务共享服务中心进行财务处理,这种做法相对来说比较简便易行。
长虹集团的信息系统分为业务协作系统和财务协作系统两大部分。业务协作系统所支持的业务系统主要处理集团公司的基本业务,将这些业务利用业务协作处理系统流程化,同时记录与业务相关的信息。财务协作系统所支持的对象就是财务共享服务中心。长虹集团在财务共享服务中心安排专业财务人员处理传递过来的信息,负责财务核算等基础财务工作。通过两个系统之间的对接,财务共享服务中心根据业务数据完成基础财务工作。长虹集团两个系统的各模块之间并不是相互独立的,而是相互联系的。长虹集团信息系统结构及其功能如图4所示:根据长虹集团的业务需求,两个系统的部分模块存在接口。例如,业务协作系统的采购模块与财务协作系统的会计核算模块是存在接口的。当长虹集团发生一笔业务的时候,业务人员需要在业务协作系统里将该项业务的所有信息录入,并由影像部门上传影像资料,接着交由各个业务部门审批,通过之后业务数据进入财务共享服务中心,财务共享服务中心自动处理财务信息。
(二)对中国铁建和长虹集团财务共享服务中心系统的评价
1. 在直接横截面上的信息共享和信息利用方面发挥积极作用。在我国企业的发展进程中,对信息的甄别和利用是企业运作的基础,也是企业发现市场变化、掌握市场信息并且及时调整发展策略的最重要的着力点。企业通过对市场感知能力的构建,缩短产品的创新换代周期,逐步提升企业本身的资源整合能力,最主要取决于对信息的掌握程度。对市场的感知能力实质上是企业对变化莫测的市场和消费者需求做出快速反应的能力,获取的信息越充足,市场感知力越强,企业越能及时地调整自身的发展方向,获得更多忠实的消费者群体。此外,财务信息共享机制的成熟度是企业的资源整合能力变强的重要保障,满足消费者不同层次的需求,能最大限度地降低产品的生产及销售成本。对于信息化时代下的企业来讲,消除信息不透明、不对称成为企业之间竞争的关键要素之一,信息共享可以给企业带来巨大的收益。
2. 在提高集团整体管理水平前提下的组织架构层面的积极作用。在当前经济全球化和互联网融合时代下,集团公司呈现出较大的膨胀发展趋势,组织结构的管理也日益复杂多变,组织架构变得庞大而复杂,事业部组织机构也很难跟上当前集团多元化发展的速度,信息共享直接影响了集团整体管理的效率和效益。因此,我国企业在构建财务信息共享服务中心系统的时候也是基于当前集团公司整体管理框架,着重减少地区间子公司管理的不一致性和信息舞弊现象,这大大加强了母子公司之间的协调和对话能力,减少摩擦和不必要损失的发生。除此之外,构建财务共享服务中心还有利于企业强化业务和行业的衔接,不断提升企业适应内外部环境的能力。
3. 不同集团财务共享服务中心的构建不一样,各集团应以自身经济利益最大化为基本点。中国铁建的财务共享服务中心基于自身的特点和企业合理要求把集团财务管理等方面的功能都融入到自身的财务共享服务中心的构建中,集团总体层面的信息互通融合度较高。而长虹集团只是将业务、人事、行政等业务纳入财务共享服务中心,而未将集团管控和集团财务管理纳入财务共享服务中心,更加偏重于基础业务模块的融入,不大重视企业各部门数据的集合,整合力度较小,集团总体涉控程度较低,虽也实现信息共享的目标,但组织架构相对涣散,这些都是由自身管理机制决定的。因此,可以得出结论:基于不同的集团性质和自身组织架构的需求,集团公司要设计符合自身实际情况的财务共享服务中心体系。
四、集团公司财务共享服务中心的构建建议
(一)以提高企业相关工作人员的参与度为主,强化共享服务的意识,认同企业管理理念的变更
要让我国企业相关工作人员树立并提升财务信息共享的意识,实现财务共享服务中心精细化和高效率的运转,必须得让全体相关的工作人员对财务共享服务中心的运行机制有一个全面的认识,切实让财务信息共享的思想融入到相关工作人员的日常工作中。
主要有以下几个内容可以借鉴:一是加大财务共享服务中心的宣传和培训,比如在企业年度总结会、民主讨论会等场合进行宣传,尽可能利用多的渠道。二是着重加强企业各个部门之间的沟通和协调,以及加大人员培训力度,建立合理、科学、高效的财务共享服务中心应用反馈薪酬奖惩体系,以此强化员工财务共享服务的意识。三是企业的领导层切实重视财务共享服务中心体系的构建,培养较强的单位整体效益观念,上行下效,以此来提高企业相关人员对财务共享服务中心体系建设的参与意识。这也是不断强化和固化企业相关工作人员构建财务共享服务中心、转化财务管理理念和意识的重要途径之一。
(二)构建企业财务共享服务中心基础和拓展体系的管理制度,强化企业执行的规范化
夯实企业财务共享服务中心基础和拓展体系是提高企业整体管理水平乃至整个单位经济效益的重要保障。企业管理层必须将夯实企业财务共享服务中心基础和完善拓展体系纳入到企业战略发展的核心地位,在完善基础体系的基础上加强拓展体系的构建,在体系的构建过程中加强制度的建设,强化企业财务共享服务中心体系构建制度是共享服务中心规范化运行的重要前提。管理制度的完善需要立足于企业各个部门发展的实际情况和对各项支出的准确统计与分析,围绕精细化、全面化、高效化原则设计新的财务共享服务中心体系管理制度。
在完善集团公司财务共享服务中心体系的同时必须加大其自身执行体系的优化和规范化力度,贯彻落实集团公司财务共享服务中心的规定,对已制定的财务共享服务中心各项制度进行完善。
首先,基于管理制度,重新配置和明确企业财务共享服务中心部门相关人员的职权,实行不相容职位相分离,形成相互制约监督的体系,严禁成本核算舞弊现象的出现。其次,要优化财务共享服务中心业务的各项流程,基于集团公司整体财务管理制度,对财务共享服务中心体系进行设计,严格落实编制、审批、执行、反馈、监督等各环节的相关规定,严禁体系设计执行中的随意性,健全相关会计制度以保证财务共享服务中心体系的正常、有序运行。
(三)建立和完善企业财务共享服务中心的风险预警机制,强化对其的监督机制
当前很多企业由于信息不对称,集团内信息的不透明,加之外部环境的不稳定性和易变化,导致企业财务资金流断裂,甚至严重威胁了企业的可持续发展,更不用说成功建立高效的企业财务共享服务中心系统。由此可见,建立和完善企业财务共享服务中心的控制风险预警机制必不可少。再完美的财务共享服务中心系统,也存在风险,将风险及时地扼杀在摇篮中至关重要。首先,企业相关部门和人员必须重视和加大力度对财务共享服务中心系统的实际实施情况乃至整个单位的财务管理状况进行不定期的检查和监督,使监督和控制形成常态化的机制。对于任何违反单位财务共享中心系统构建和管理制度的行为,必须切实地加大惩处力度,维护企业既定制度和执行过程的严格化、规范化。其次,企业必须时刻更新和完善相关的监督体系,使其自身的监督系统紧随单位发展的步伐,避免企业的内控监督体系形式化的现象出现。
(四)深度借助当前互联网平台,加大科研力度,更新和优化集团公司财务共享服务中心系统
当前经济发展已经进入互联网时代,企业财务共享服务中心系统是企业在当前激烈的市场竞争中大幅度削减成本支出、完善成本核算、提高企业整体管理水平的强大推动力,满足集团企业不断发展的需要。针对当前我国大多数企业财务共享服务中心系统信息化水平较低下的状况,企业应该结合自身发展的特点,有根据有计划地加大企业自身财务共享服务中心信息化系统的再开发力度,实现互联网经济背景下企业财务共享服务中心系统的全面化、迅速化、精准化和高效化的发展,最终降低企业营运支出,拆除企业信息沟通的壁垒,畅通企业信息传递机制。
五、结论
本文通过对比分析中国铁建和长虹集团的财务共享服务中心的系统构建情况,得出以下结论:两家集团公司都通过建立财务共享服务中心达到了大幅度增加企业利润的效果,财务共享服务中心系统对于集团公司来说是一种先进的管理模式,对于提升企业的综合竞争力至关重要。构建财务共享服务中心的目的不再仅仅局限于企业的财务会计方面,同时也能帮助集团公司实现集团内各企业信息的跨部门流通,增强集体企业整体财务管控能力。财务业务协同共享是集团公司财务共享服务中心发展的重要趋势。如何将业务系统和财务系统良好地衔接,使财务工作更具有条理性,这与实践中财务共享服务中心系统的设计息息相关,最大限度地拓宽财务共享服务中心系统的糅合面,进一步深化业务流程并不断优化是重要的着力点。

主要参考文献:
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